Jeder Mensch hat Talente. Manche davon sind offensichtlich, andere werden vielleicht erst im Laufe des Lebens entdeckt. Entscheidend ist das Umfeld, in dem sich ein Mensch befindet, damit dass, was er gut kann, auch zur Geltung kommen kann.

Die meisten Unternehmen sind sich wohl darin einig, dass die Identifizierung und Förderung von Talenten für den langfristigen Erfolg essentiell ist und daher Bestandteil der Strategie sein sollte.

In der Praxis konzentriert sich Talentmanagement jedoch meist auf die Besetzung weniger Stellen und Strukturen im Unternehmen, die als erfolgskritisch betrachtet werden. Dabei reicht die Spanne dessen, was als Talent gilt, von wenigen Nachwuchskräften mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten bis hin zur Gesamtheit aller leistungs- und potenzialstarken Mitarbeiter.

Wenn mit Talent nur die herausragende Leistung einiger Mitarbeiter gemeint ist, dann wird verständlich, warum so viele Unternehmen ihre Nachwuchstalente nahezu ausschließlich außerhalb des eigenen Unternehmens suchen. Doch was ist mit den Talenten, Stärken und Fähigkeiten der gesamten aktuellen Belegschaft? Wenn der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens nicht im Unternehmen selbst steckt, sondern als knappes Gut in einem War for talents erst erkämpft werden muss, werden natürlich immer zu wenige Talente da sein.

Transpotenziales Management oder auch stärkenorientierte Führung verfolgt einen völlig anderen Ansatz. Die wichtigste Grundannahme besteht darin, dass jeder Mitarbeiter Talente hat, die zwar unterschiedlich, aber gleichwertig sind und erst in ihrer Ergänzung das Team, die Abteilung und die Gesamtorganisation weiterbringen. In einem Unternehmen ist daher alles Erforderliche an menschlichem Potenzial vorhanden.

Selbstverständlich können vakante Positionen auch extern besetzt werden. Stärkenorientiertes Führen ist jedoch mit einer inneren Werthaltung verbunden: Talente, das sind alle. In einem gut funktionierenden Team erbringt jeder seine Leistung und jeder ist ein Leistungsträger.

Stärkenorientierte Führung bedeutet konkret: In einem ersten Schritt werden die Talente der eigenen Mitarbeiter identifiziert und wertgeschätzt. In einem zweiten Schritt geht es dann darum, die Aufgaben im Team optimal entsprechend der vorhandenen Stärken zu verteilen.

Doch was ist überhaupt alles ein Talent? Viele Menschen halten „Talent“ für etwas Spektakuläres, etwas, worüber nur wenige verfügen. Das Gegenteil ist der Fall. Ein Talent kann vieles sein. Eine außerordentliche Tatkraft beispielsweise, um wichtige Dinge sofort anzupacken. Strategisches Denken, um eine Vision langfristig umzusetzen. Oder eine hohe Beziehungsorientierung, die aus einer Gruppe von Menschen erst ein arbeitsfähiges Team macht.

Die Identifizierung von Talenten ist im Führungsalltag nicht immer ganz leicht zu bewerkstelligen. Schließlich muss man einen Menschen dazu recht gut kennen. Wer mehr als zehn Mitarbeiter führt, kommt hier schon zeitlich und organisatorisch an seine Grenzen.

 

Häufig fehlt aber einfach nur ein Instrument und eine gemeinsame Sprache, um die verschiedenen Talente in einem Team treffend zu beschreiben.

Wie sich Talente im Team erkennen lassen

Ein hilfreiches Instrument zur Ermittlung der wirksamsten Talente, welches ich seit vielen Jahren in Unternehmen einsetze, ist der Gallup-Strengthsfinder. Hinter diesem etwas sperrigen Namen verbirgt sich ein renommierter, effizienter und leicht durchführbarer Test, der die fünf wirksamsten Talentleitmotive eines Menschen beschreibt. Das Besondere daran: Hier geht es ausschließlich um positive Eigenschaften, nicht um Schwächen.

In unseren Stärkenworkshops setzen sich die Mitarbeiter intensiv mit sich selbst und den eigenen Talenten auseinander. Das ist nicht nur ungemein motivierend, sondern bringt auch das Team als Ganzes voran: Mitarbeiter und Führungskräfte lernen sich von einer neuen Seite kennen. Sie erkennen, welches Potenzial bereits im Team vorhanden ist und in welchen Bereichen sich die Stärken ergänzen. Der Talente-Check ist auch ein hervorragendes Instrument zur Teamentwicklung, denn wenn es zwischenmenschlich im Getriebe knirscht, liegt das auch zuweilen an der Unterschiedlichkeit der Talente und der damit verbundenen Vorgehensweisen.

Im Stärkenworkshop findet das Team eine gemeinsame Sprache und hat nun ideale Voraussetzungen, um die Teamaufgaben stärkenorientiert zu verteilen. Die Kenntnis aller Talente in einem Team ist auch eine wichtige Voraussetzung in Veränderungsprozessen.

Stärkenorientierte Führung als Basis von Agilität

Viele Unternehmen durchlaufen gerade einen tiefgreifenden Wandel. Auch in Zeiten der Digitalisierung werden die Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter ein wichtiger Erfolgsfaktor sein. Denn die Entwicklung, der Einsatz und der Vertrieb neuer Technologien benötigt immer auch das individuelle Know-how von Menschen. Was sich jedoch in vielen Unternehmen gerade ändert, sind die Strukturen und die Art und Weise, wie Führung gelebt wird.

Wer als Unternehmen schnell und flexibel auf Kundenwünsche reagieren möchte, benötigt Expertenteams, die eigenverantwortlich agieren und Entscheidungen treffen können.

Dazu braucht es eine Führung, die die Talente ihre Mitarbeiter kennt und entsprechend koordiniert. In Zukunft werden Führungskräfte sehr viel häufiger Talentmanager und Berater ihrer Mitarbeiter sein statt fachlicher und disziplinarischer Vorgesetzter.

Agile Expertenteams lassen sich mit Hochleistungsteams im Leistungssport vergleichen. Dort ist der stärkenorientierte Ansatz schon lange selbstverständlich. Welcher Sportler, welche Mannschaft würde jemals Spitzenleistungen erzielen, wenn der Trainer, statt besondere Talente zu fördern, zunächst die Schwächen verbessern wollte?

Jeder gute Trainer und Mentalcoach weiß: Gewonnen wird zwischen den Ohren.

 

In vielen Unternehmen wird diese Erkenntnis (noch) nicht umgesetzt, denn Personalentwicklung findet häufig defizitorientiert statt. Statt sich Gedanken über die Stärken des Mitarbeiters zu machen, wird darüber diskutiert, wie man Schwächen ausgleichen kann. Doch was in der Schule schon nicht funktioniert hat – Motivation durch das Beheben von Schwächen zu erreichen – funktioniert im Arbeitsalltag ebensowenig. Stärkenorientierte Führung fokussiert sich daher konsequent auf die Stärken und Talente im Unternehmen, und zwar in einer Art und Weise, dass der Begriff der „Schwächen“ im Prinzip nicht mehr relevant ist – es geht darum, den Mitarbeiter mittelfristig an den für ihn richtigen Platz zu bringen.

Denken in dualen Kategorien ist anerzogen

Die Denkweise, dass es „gute“ und „schlechte“ Mitarbeiter gibt, ist zutiefst in uns verwurzelt. In meinen Führungsseminaren stelle ich daher ganz gerne einmal eine simple Frage: Stellen Sie sich vor, Sie hätten nur einzigartige Mitarbeiter! Jeder im Team ist ein Talent und ein ganz besonderer Mensch. Es gibt auch kein „besser“ und kein „schlechter“, es gibt nur Menschen mit individuellen Fähigkeiten. Vielleicht ist nicht jeder optimal nach seinen Talenten eingesetzt – aber dennoch ist jeder ein wertvoller Mensch und Mitarbeiter.

Vielen Menschen (auch Führungskräften) fällt diese Grundhaltung enorm schwer. Zu lange haben wir gelernt, in den dualen Kategorien gut – schlecht zu denken. Bereits im Vorschulalter wurde uns beigebracht, was als „gute“ und was als „schlechte“ Leistung zu gelten hat. Dabei gehört doch das gesamte Talentrepertoire wie Empathie, Kreativität, Humor, Kommunikationsfähigkeit etc. zu dem, was einen Menschen wertvoll macht.

Deshalb neigen wir häufig dazu, Menschen in Kategorien zu packen, indem wir sie nach Leistung bzw. Potenzial beurteilen. Darin steckt immer eine Bewertung. Sie beruht auf der Annahme, dass Leistung eine fest definierte Größe darstellt, die in Zielen und Zahlen messbar ist. Doch ist ein Mitarbeiter, der durch seine positve Einstellung für eine gute Teammotivation sorgt, denn kein Leistungsträger?

Unsere Sprache verrät viel über die Bewertungsschemata, in denen wir denken. Das zeigt sich beispielsweise beim Potenzial-Performance-Portfolio, auch unter dem Begriff Mitarbeiterportfolio bekannt.  Als Instrument der Mitarbeiterbeurteilung und Personalentwicklung ist diese Methode unter Führungskräften und Personalchefs immer noch weit verbreitet. Auf einer Vier-Felder-Matrix wird der zu bewertende Mitarbeiter entsprechend der Dimensionen Leistung und Potenzial eingruppiert. Demnach ergeben sich vier Quadranten: Die Mitarbeiter mit hohem Potenzial und hoher Leistung (die „Leistungsträger“), diejenigen mit hohem Potenzial und niedriger Leistung (die „Talente“), diejenigen mit geringem Potenzial und hoher Leistung (das „Mittelfeld“) und diejenigen mit geringem Potenzial und niedriger Leistung (die „Problemfälle“).

Eine derartige Eingruppierung führt zwangsläufig zu einem unlösbaren Dilemma: sie generiert Problemfälle. Dass die Energie der Aufmerksamkeit folgt, ist eine uralte Weisheit der hawaiianischen Huna-Philosophie. Das bedeutet: Wer Problemfälle sieht, wird welche bekommen. Wer dagegen Talente sieht, wird Talente bekommen. In unserem Kulturkreis wird dieser Kreislauf auch selbsterfüllende Prophezeiung genannt.

IndividualitätUnd Hand aufs Herz: Wir alle sind einzigartige Menschen mit besonderen Fähigkeiten. Welcher Mensch möchte denn schon „Mittelfeld“ oder gar ein „Problemfall“ sein? Menschlichkeit hat sehr viel mit dem zu tun, was uns einzigartig macht – Menschen blühen auf, wenn ihre Potenziale gesehen und wertgeschätzt werden – das Unternehmen blüht auf, wenn gleichzeitig nach Wegen gesucht wird, wie diese wertvolle Ressource innerhalb der Organisation genutzt werden kann. Stärkenorientierte Führung respektiert jeden Einzelnen in seiner Besonderheit.

Stärkenorientierte Führung erfordert Achtsamkeit

Aber es gibt sie doch tatsächlich, die sogenannten Problemfälle, die schwierigen Mitarbeiter, die ihre geforderte Leistung nicht bringen – dieser Einwand kommt fast immer an dieser Stelle. Hier kommen Achtsamkeit und die innere Führung ins Spiel. Um andere Menschen grundsätzlich als einzigartige Menschen sehen zu können, ist ein hohes Maß an Bewusstheit erforderlich.

Natürlich sind Menschen unterschiedlich, und natürlich kommen einige mit den an Sie gestellten Anforderungen sehr viel besser zurecht als andere. Der stärkenorientierte Ansatz konzentriert sich auf die Frage, warum das so ist. Denn wenn ein Mitarbeiter die Erwartungen nicht erfüllt, befindet er sich möglicherweise nur am falschen Arbeitsplatz. Führungskräfte, die stärkenorientiert führen, vermeiden daher pauschale Bewertungen, sondern suchen nach Wegen, Potenziale zu entdecken – und innerhalb des Unternehmens einzusetzen. Am Ende eines solchen Prozesses kann auch die Erkenntnis stehen, dass eine Trennung für beide Seiten die beste Lösung ist. Doch auch diese Entscheidung kann achtsam und in voller Wertschätzung der Person des Mitarbeiters geschehen. Schließlich kann ein Neustart auch blockierte Potenziale freisetzen.

Unternehmen und Mitarbeiter gewinnen

Stärkenorientierte Führung, die einer inneren Werthaltung entspricht, schafft eine Win-Win-Situation – für Unternehmer und Mitarbeiter gleichermaßen. Mitarbeiter, die in der Gesamtheit ihrer Potenziale wahrgenommen und wertgeschätzt werden, sind engagierter und fühlen sich dem Unternehmen stärker verbunden. Je überzeugter sie sind, umso begeisterter werden sie über ihr Unternehmen sprechen und Kunden und neue Mitarbeiter gewinnen. Begeisterte Mitarbeiter sind Ihre erfolgreichste Marketingstrategie! Es lohnt sich daher, alle ins Boot zu holen.